بعثة ل قيادة تدريب - استراتيجية تنفيذ خطة

تنفيذ الاستراتيجية صورة من قبل: أتيلا تورو يتمثل الدور الرئيسي ل CEOx0027s في التواصل مع رؤية وتوجيه التخطيط الاستراتيجي. وكثيرا ما أفاد أولئك الذين نجحوا في تنفيذ الخطط الاستراتيجية بأن إشراك أفرقة على جميع المستويات في التخطيط الاستراتيجي يساعد على بناء رؤية مشتركة، ويزيد من دوافع كل فرد على حدة من أجل رؤية الخطط بنجاح. ويبدو أن الوضوح والتواصل المتسق، من رسم النتائج المرجوة إلى تصميم مقاييس الأداء، أمران أساسيان للنجاح. وكثيرا ما شارك القادة الناجحون فرقهم ببساطة عن طريق قراءة رؤيتهم المشتركة، والاحتفال علنا ​​بالإنجازات الكبيرة والصغيرة، مثل تحقيق الإنجازات. ولضمان مشاركة الرؤية، تحتاج الفرق إلى معرفة أنها تستطيع اختبار النظرية، والآراء الصوتية، ومباني التحدي، واقتراح البدائل دون خوف من التوبيخ. قد يتطلب تنفيذ الخطط الإستراتيجية القادة الذين يقودون من خلال الإلهام والتدريب بدلا من القيادة والسيطرة. ومن املرجح أن يؤدي االعرتاف بالنجاح واإللهام ونمذجة السلوكيات إىل تحقيق التزام حقيقي من استخدام السلطة، األمر الذي قد يؤدي إىل مقاومة سلبية ومتمردة خفية. وضع الخطط االستراتيجية يجب على فريق اإلدارة العليا أن يجتمع معا الستعراض ومناقشة والتحدي والاتفاق أخيرا على التوجه االستراتيجي والمكونات الرئيسية للخطة. وبدون التزام حقيقي من جانب الفريق الرفيع المستوى، من غير المرجح تنفيذ ناجح. يجب على أعضاء المجموعة الإستراتيجية أن يتحدوا بأنفسهم في غرضهم ومقاصدهم، وأن يدفعوا إلى تعريفات تشغيلية متسقة يتفق عليها كل عضو من أعضاء الفريق. وهذا يحول دون تصورات مختلفة أو وجهات نظر يحركها العشب في وقت لاحق. يمكن أن يكون الميسر المحايد الذي تم اختياره بعناية أمرا أساسيا في مساعدة الفريق على التغلب على العملية وديناميات المجموعات والقضايا الشخصية. وهناك طريقة شائعة للبدء هي مراجعة الحالة الراهنة للمنظمة وإمكانياتها المستقبلية باستخدام تحليل القوة والضعف والفرص والتهديدات. وهذا ينطوي على تحديد نقاط القوة والقدرات الأساسية في المنتجات، والموارد، والناس، والعملاء. هذه هي أفضل ما في المنظمة، ولماذا في الأعمال التجارية. وقد استجابت العديد من المنظمات لهذا الاستعراض من خلال غزل المشاريع التي لم تكن ذات صلة بأعمالهم الأساسية. على سبيل المثال، باعت كرايسلر مصالحها في مازيراتي، لامبورغيني، و دايموند ستار ثم ركزت على تطوير السيارات x0022great، great. x0022 كبيرة أرسل هذا رسالة واضحة للموظفين وأصحاب المصلحة الآخرين، وأثارت الشركة x2727s النهضة. باستخدام سوت، مرة واحدة يتم تعريف نقاط القوة والقدرات الأساسية فإن الخطوة التالية هي تحديد نقاط الضعف أو نقاط الضعف. وهذا عادة ما يكون من الأصعب على المنظمات والقادة تقييمه. وغالبا ما يكون تحديد الثغرات تهديدا. في بعض المنظمات لا تعتبر آمنة للاعتراف الضعف ولكن تقييم صادق يمكن أن يكون الفرق بين النجاح والفشل. ومرة أخرى، يجب أن تتضمن المراجعات نظرة على المنتجات والخدمات والموارد والعمالء والموظفين. هل توجد المهارات المناسبة في الموظفين الحاليين هل هناك ما يكفي من الموارد للاستثمار في المجالات التي هي في حاجة ماسة هل الأنظمة والهياكل المناسبة لدعم احتياجات الفريق هل الثقافة تعزز وتواصل مع مهمة ورؤية المنظمة الآن ينتقل الاستعراض إلى البيئة الخارجية. ما هي الفرص المتاحة للتنمية والنمو هل تتوافق هذه الفرص مع نقاط القوة في المنظمة؟ 0027 ما هي التغيرات الحرجة التي يواجهها السوق خلال السنوات الثلاث أو الخمس أو الخمس القادمة. ما مدى نجاح المنظمة في تغيير السوق المتوقع تتضمن النقاط الإضافية للنقاش أعظم الابتكار أو التغيير الذي يحتاج إلى أن يحدث للمنظمة لتكون ناجحة، والقيم التي من شأنها أن تدفع هذه التغييرات. وبعد ذلك، وباستخدام عملية تقييم سوت، يتم تحديد التهديدات في السوق الحالية والمستقبلية. كيف يتم وضع المنافسة مقارنة بفرص النمو التي تم تحديدها وكيف يتم وضعها بالنسبة لنقاط القوة والضعف في المنظمة .2010 مع هذه المعلومات، يمكن للمنظمات وضع اللمسات الأخيرة على استراتيجيتها من خلال تحديد الرؤية، وإنشاء بيان المهمة، وتحديد مزايا تنافسية. وسيتطلب إبلاغ الاستراتيجية رسالة واضحة ومتسقة. وهو الوقت المثالي للقيادة لتحديد كل مجال من مجالات الخطة الهامة من الناحية التشغيلية لضمان الاتفاق والالتزام. وينبغي إشراك أصحاب المصلحة الرئيسيين في العملية. وكثيرا ما يكون التماس مدخلاتهم مساعدا قيما في التنفيذ. وأخيرا، ينبغي للمنظمات أن تستعرض كل من الثغرات التي تم تحديدها. ھل توجد الموارد الضروریة للاستثمار في دعم الفجوات ھل یتم تخصیص ھذه الموارد بشکل مناسب لا یمکن عادة معالجة کل الثغرات في وقت واحد. وينبغي للمنظمات أن تضع قائمة أولويات للعمل بحيث تكون الخطط واقعية وتركز على أكبر مجالات الحاجة. وستصبح هذه الأولويات محورا رئيسيا لتنفيذ الخطة. وبمجرد الانتهاء من فريق القيادة العليا لاستراتيجية المستوى الأعلى، فإن الخطوة التالية هي كسر هذا الهدف العام إلى مجالات وظيفية أو استراتيجيات أساسية. وعادة ما يشمل ذلك إدارة عمليات التشغيل، وإدارة التكنولوجيا، وإدارة المنتجات، وإدارة الموردين، وإدارة الناس، والإدارة المالية، أو بعض الاختلاف في هذه المجالات. ويحدد كل منها كيفية مساهمتها في تحقيق الخطة الاستراتيجية الشاملة. وميكنهم منوذج اخلطوات التي يتخذها الفريق الرفيع وإجراء تحليل سوت من وجهة نظرهم. وبمجرد تحديد الاستراتيجيات الأساسية، يجب على الفريق الأقدم أن يضمن تحقيق الاستراتيجية الشاملة أي أن مجموع الأجزاء (الاستراتيجيات الوظيفية) سيضيف إلى مجمله (الاستراتيجية العامة). ولا تزال الاتصالات الاستراتيجية حاسمة، ولذلك لا ينبغي إغفال التعاريف التشغيلية. وينبغي لكل مجال وظيفي أن ينشئ تعاريف خاصة به لضمان الاتفاق والالتزام. ومن المصادر الشائعة للمشاكل في التنفيذ أن وجهات النظر الوظيفية المتباينة قد لا تتماشى مع الاستراتيجية العامة. ما لم يتم التعامل مع هذه القضايا، كل منطقة قد تفسر الخطة مع عدسة X0022 كيف لا منطقتي winx0022 بدلا من x0022 كيف المنظمة winx0022 يمكن إشراك أصحاب المصلحة الرئيسيين بطرق مختلفة. وبصرف النظر عن الأحداث، والدعاية، وتجسيد الرؤية والاستراتيجية من قبل القادة الرئيسيين، يمكن إشراك أصحاب المصلحة من خلال التماس مدخلاتهم على الوضع الحالي للمنظمة والرؤية (على غرار تحليل سوت المذكورة سابقا). وينبغي إشراك أصحاب المصلحة بهذه الطريقة على محمل الجد، بقصد استخدام وجهات نظرهم المتميزة وهذا يمكن أن يضيف إلى سلامة التحليل. إن طرح الآراء ومن ثم تجاهلها يمكن أن يثير عدم الثقة والاستياء. وبما أن الخطة الاستراتيجية ومقاييس الأداء يجري إنشاؤها، يجب على المنظمة أن تتأكد من أنها تتماشى مع النظم والهيكلة والثقافة وهندسة إدارة الأداء. قد تفشل أفضل الخطط لأن نظم المكافأة تحفز سلوكيات مختلفة عن تلك التي دعا إليها في خريطة الاستراتيجية وتصميم القياس. على سبيل المثال، إذا تم توضيح نهج الفريق لتطوير الأعمال في الخطة، ولكن يبقى عمولة المبيعات الفردية، وسوف يكون من الصعب الضغط على المنظمات لرؤية فريق التركيز. يجب مراجعة أنظمة التطوير الوظيفي وإدارة األداء والمكافآت لضمان الربط مع الهدف االستراتيجي ودعمه. وقد وجدت العديد من المنظمات أنها بحاجة إلى ربط خطتها الاستراتيجية بأنظمتها الداخلية وهياكلها لضمان المواءمة العامة وتفادي الخلط. الخطط الإستراتیجیة للتنفیذ حالما یتم الاتفاق علی الاستراتیجیات، فإن الخطوة التالیة ھي التنفیذ وھذا ھو السبب الذي تحدث فیھ معظم الإخفاقات. وليس من غير المألوف وضع الخطط الاستراتيجية سنويا، وليس لها أي تأثير على المنظمة ككل. وهناك طريقة شائعة للتنفيذ هي عبارة عن مجهود إعلامي كامل. ويمكن أن يشمل ذلك شعارات وملصقات وأحداث ومذكرات وأشرطة فيديو ومواقع على شبكة الإنترنت، وما إلى ذلك. وهناك عامل نجاح حاسم هو ما إذا كان الفريق بأكمله بأكمله يبدو أن يشتري في الاستراتيجية، ونماذج السلوكيات المناسبة. يبدو أن النجاح أكثر احتمالا إذا كان الرئيس التنفيذي، أو زعيم واضح جدا، هو أيضا بطل الاستراتيجية. ويمكن أن يساعد القياس الاستراتيجي في تنفيذ الخطة الاستراتيجية. وتبين التدابير المناسبة أن الاستراتيجية مهمة بالنسبة للقادة، وأن توفر الحافز، وأن تتيح المتابعة والاهتمام المتواصل. ويمكن للتدابير، بوصفها تعريفات تشغيلية للخطة، أن تزيد من تركيز الاستراتيجية، مواءمة القوى العاملة بشأن مسائل محددة. ويمكن أن تشمل النتائج تغييرات أسرع (سواء في التنفيذ الاستراتيجي أو في العمل اليومي) قدر أكبر من المساءلة (نظرا لأن المسؤوليات يتم توضيحها من خلال القياس الاستراتيجي، والأشخاص أكثر عرضة للمساءلة بشكل طبيعي)، وتحسين التواصل بين المسؤوليات (لأن التدابير تبين ما هي مسؤولية كل مجموعة )، مما قد يقلل من ازدواجية الجهود. إنشاء خريطة استراتيجية (أو نموذج الأعمال السببية) يساعد على تحديد نقاط الاتصال فإنه يظهر نظرية الأعمال في شروط سهلة الفهم، وتبين الروابط السبب والنتيجة بين المكونات الرئيسية. ويمكن أن تكون نقطة محورية لتوصيل الرؤية والرسالة، وخطة تحقيق الأهداف المرجوة. إذا تم اختبارها من خلال تحليل الارتباط الإحصائي، تسمح الخريطة أيضا للمنظمة بالاستفادة من الموارد على الدوافع الرئيسية للنجاح. يمكن لفريق كبار إنشاء خريطة استراتيجية (أو نظرية الأعمال) من خلال تحديد ورسم الخرائط عدد قليل من المكونات الحرجة التي من شأنها دفع الأداء العام. ويمكن اختبار ذلك (في بعض الأحيان على الفور، مع البيانات الموجودة) من خلال مجموعة متنوعة من التقنيات الإحصائية تحليل الانحدار كثيرا ما يستخدم، لأنه قوي إلى حد ما ويتطلب مجموعات بيانات صغيرة نسبيا. ويمكن أن تؤدي هذه الخريطة إلى لوحة أدوات تغطي مجالات قليلة ذات أهمية حاسمة. ولا تشمل اللجنة جميع المجالات التي تقيسها المنظمة، بل هي القلة التي يمكن أن يستخدمها الفريق الأعلى لتوجيه القرارات، مع العلم بأن المزيد من التفاصيل متاحة إذا ما احتاجت إلى النزول لإجراء فحص أكثر كثافة. هذه القلة الحرجة هي عادة ضمن ستة مجالات الأداء الاستراتيجي: المالية، كوستومر ماركت، العمليات، البيئة (التي تشمل أصحاب المصلحة الرئيسيين)، والناس، و بارتنرزوبلييرز. ولكل منطقة ثالثة أو أربع نقاط تنسيق على سبيل المثال، قد تشمل فئة الناس القيادة والقيم المشتركة واالبتكار. وبمجرد تعريف الخريطة الاستراتيجية، يجب على المنظمات أن تضع تدابير لكل جهة تنسيق. والخطوة الأولى هي إنشاء هذه التدابير على المستوى التنظيمي. وحالما يتم تعريفها، ينبغي لكل مجال وظيفي أن يحدد كيف يساهم في التدابير الشاملة، ثم يحدد تدابير خاصة بها. ومن الناحية المثالية، تتالي هذه العملية نزولا من خلال المنظمة حتى يرتبط كل فرد بالاستراتيجية ويفهم الأهداف والنتائج التي يتحملونها وكيف سيتم قياس نجاحهم الفردي ومكافأتهم. وتحدد مقاييس الأداء الجيد نقاط التركيز الحاسمة بالنسبة للمنظمة، وتكافأ إنجازاتها الناجحة. عندما تستخدم لتوجيه منظمة، يمكن أن تكون مقاييس الأداء ميزة تنافسية لأنها تدفع المحاذاة والغرض المشترك عبر المنظمة، مع التركيز everyx0027s أفضل الجهود في الهدف المنشود. ولكن تحديد التدابير يمكن أن يكون خادعا. يجب أن تستمر الفرق لطرح نفسها، x0022 إذا كنا لقياس الأداء بهذه الطريقة، ما هو السلوك الذي motivatex0022 على سبيل المثال، إذا كانت النتيجة المرجوة هي خدمة العملاء من الطراز العالمي، وقياس حجم المكالمات التي تعامل معها ممثلون يمكن أن تقود السلوك المعاكس. تمهيد الخطة في المنظمات الكبيرة، يمكن أن يكون تعقب الخطة الاستراتيجية والتدابير المرتبطة بها أمرا أساسيا للتنفيذ اليومي. إلى حد ما، يمكن أن يكون الاحتفال، والاحتفالات، والأحداث، وهلم جرا إلى أسفل الرسالة، ولكن في العديد من المنظمات، ولا سيما أولئك الذين ليس لديهم قادة الكاريزمية للغاية، وهذا ليس كافيا. وكثيرا ما يكون المتتالية حيث ينهار التنفيذ. على سبيل المثال، فقط 16٪ من المستطلعين في مسح 1999 مجموعة متروس يعتقدون أن الزميلة على جميع مستويات الشركة يمكن أن تصف الاستراتيجية. وفي دراسة استقصائية وطنية أجريت عام 1998 لقراء التقدم المحرز في مجال الجودة، لوحظ في كثير من الأحيان أن التعاقب يمثل مشكلة خطيرة في تنفيذ نظم القياس الاستراتيجية. وقد وجدت المنظمات أن من المفيد أن نسأل كل مجال وظيفي لتحديد كيفية مساهمتها في تحقيق الخطة الاستراتيجية الشاملة (x0022functional areax0022 تعيين أي وحدات طبيعية موجودة في المنظمة وظائف، والمناطق الجغرافية، وحدات الأعمال، وما إلى ذلك). وباستخدام الخريطة الاستراتيجية والتعاريف التشغيلية ومقاييس الأداء الاستراتيجي التنظيمية الشاملة، يخلق كل مجال وظيفي خريطته الخاصة للنجاح ويحدد مقاييس الأداء الخاصة به. ويمكنهم اتباع النموذج المبين أعلاه بدءا من تحليل سوت الخاصة بهم. على سبيل المثال، في التسعينات، تسللت سيرز خطتها الاستراتيجية إلى جميع متاجرها من خلال جلسات إستراتيجية المتاجر المحلية التي تشمل جميع الموظفين. تم عرض الخطة بيانيا من خلال خريطة استراتيجية، وعززت من خلال إجراءات مثل بيع الأعمال المالية مثل الستاتي. ساعدت مقاييس الأداء عبر الإنترنت مديري المتاجر في الحصول على تعليقاتهم حول أدائهم، كما تتيح لهم مشاركة أفضل الممارسات مع المديرين الآخرين. قد يكون قادة المجال الوظيفي أكثر نجاحا باستخدام فريق سلسلة لإضافة المدخلات ونقل الرسالة إلى الأمام للآخرين في المنطقة. إن تطوير السفراء أو أبطال العمليات في جميع أنحاء المنظمة لدعم وتعزيز الخطة وتنفيذها يمكن أن يعزز أيضا فرص النجاح. وقد يكون هؤلاء الأبطال مرشحين للمشاركة في فرق التصميم أو المتتالية، وينبغي إشراكهم في عملية مراجعة أصحاب المصلحة. االستشاريين الخارجيين يمكن أن يلعب االستشاريون الخارجيون دورا مهما في بناء وتنفيذ الخطط االستراتيجية إذا تم استخدامها بشكل مناسب. وبدلا من وضع أو توجيه استراتيجية المنظمة، يجب أن يكون الدور الأساسي الذي يقوم به المستشار هو دور الميسر، ومصدر للمنظور الخارجي، وربما كمورد لتوجيه العملية نفسها. وهذا يسمح لكل عضو من أعضاء الفريق الداخلي للمشاركة بشكل كامل دون الحاجة إلى إدارة جدول الأعمال والحفاظ على تركيز الفريق على المهمة في متناول اليد. يمكن للاستشاريين إبقاء المنتدى على المسار الصحيح من خلال توجيه النقاش لضمان التفكير الموضوعي والاستراتيجي حول القضايا الرئيسية، والاستفادة من كل شخص في المعرفة والخبرة، ورفع الأسئلة ذات الصلة للمناقشة والنقاش، وإدارة الصراع، والتعامل مع التفكير الجماعي وغيرها من القضايا ديناميكيات المجموعة. يمكن للمستشارين استخراج أفضل التفكير من المجموعة، والتأكد من أن الرؤية والرسالة تقوم على مراجعة سليمة، نقدية للوضع الحالي والفرص المستقبلية المتوقعة. وبمجرد إنجاز ذلك، يمكن للمستشارين تسهيل تحديد النتائج المرجوة والسائقين اللازمين لتحقيقها. كما أنها يمكن أن تساعد على ضمان التوصل إلى توافق حقيقي في الآراء، بدلا من ظهور توافق في الآراء بسبب الخوف أو المطابقة أو أي آثار جماعية أخرى. وخلال المرحلة المتتالية، يمكن للاستشاريين أن يساعدوا على تجنب الفشل من خلال تسهيل الربط بين الاستراتيجية العامة الشاملة، من خلال الإدارة أو المستوى الوظيفي إلى مستوى الفريق والفرد. هذه هي النقطة التي المصالح العشب يمكن أن تغزو عملية الفكر، تلوين تصميم القياس المحلي لضمان المكافآت المحلية. وقد لا يتماشى ذلك مع القصد الاستراتيجي العام، لذا يجب توخي الحذر في الارتباط باستمرار بالرؤية الشاملة للمنظمة. بناء وتنفيذ خطط استراتيجية الفوز هو رحلة مستمرة، تتطلب استعراضات روتينية وصقل التدابير والخطط الاستراتيجية نفسها. من خلال الشراكة مع الفرق الداخلية وأصحاب المصلحة والمستشارين الخارجيين الموثوق بهم، يمكن للقادة وضع خطط استراتيجية أفضل وتنفيذها بنجاح أكبر. قضايا تنفيذ الاستراتيجية ينطوي تنفيذ الاستراتيجية دائما على إدخال التغيير إلى المنظمة. ويجوز للمديرين أن يقضوا أشهر أو حتى سنوات، ويقيمون البدائل ويختارون استراتيجية. وكثيرا ما يتم الإعلان عن هذه الاستراتيجية للمنظمة مع توقع أن أعضاء المنظمة سوف نرى تلقائيا لماذا البديل هو أفضل واحد، وسوف تبدأ التنفيذ الفوري. وعندما يطرأ تغيير ضعيف على التغيير الاستراتيجي، قد يمضي المديرون في الواقع وقتا أطول في تنفيذ التغييرات الناجمة عن الاستراتيجية الجديدة عما كان ينفقونه في اختياره. ويشمل تنفيذ الاستراتيجية قضايا التنظيم الكلي (مثل التكنولوجيا ونظم المكافآت وعمليات اتخاذ القرار والهيكل) وقضايا التنظيم الجزئي (مثل ثقافة التنظيم ومقاومة التغيير). القضايا التنظيمية الكلية لتنفيذ االستراتيجية القضايا التنظيمية الكلية هي قضايا واسعة النطاق على نطاق المنظومة تؤثر على كثير من الناس داخل المنظمة. يقول جالبريث وكازانجيان أن هناك العديد من النظم الفرعية الداخلية الرئيسية للمنظمة التي يجب تنسيقها لتنفيذ استراتيجية جديدة للمنظمة بنجاح. وتشمل هذه النظم الفرعية التكنولوجيا، ونظم المكافآت، وعمليات اتخاذ القرارات، والبنية. وكما هو الحال مع أي نظام، فإن النظم الفرعية مترابطة، وقد يؤثر تغييرها على الآخرين. ويمكن تعريف التكنولوجيا بأنها المعارف والأدوات والمعدات وأساليب العمل التي تستخدمها المنظمة في توفير سلعها وخدماتها. ويجب أن تتناسب التكنولوجيا المستخدمة مع الاستراتيجية المختارة لكي تنفذ بنجاح. يجب على الشركات التي تخطط لتفريق منتجاتها على أساس الجودة أن تتخذ خطوات لضمان أن التكنولوجيا في مكانها لإنتاج منتجات أو خدمات عالية الجودة. وقد يستتبع ذلك مراقبة أكثر صرامة للجودة أو أحدث المعدات. وقد تتخذ الشركات التي تتبع استراتيجية منخفضة التكلفة خطوات للتشغيل الآلي كوسيلة لتخفيض تكاليف العمالة. وبالمثل، قد يستخدمون معدات قديمة للتقليل إلى أدنى حد من النفقات المباشرة للأموال المخصصة للمعدات الجديدة. وتشمل نظم المكافآت أو خطط الحوافز المكافآت والحوافز المالية الأخرى، والاعتراف، وغيرها من المكافآت غير الملموسة مثل مشاعر الإنجاز والتحدي. ويمكن أن تكون نظم المكافآت أدوات فعالة لتحفيز األفراد لدعم جهود تنفيذ االستراتيجية. وتشمل أنظمة المكافأة المستخدمة عادة خيارات الأسهم، ورفع الراتب، والترقيات، والثناء، والاعتراف، وزيادة الاستقلال الوظيفي، والجوائز على أساس تنفيذ استراتيجية ناجحة. هذه المكافآت يمكن أن تكون متاحة فقط للمديرين أو تنتشر بين الموظفين في جميع أنحاء المنظمة. وتستخدم أحيانا تقاسم الأرباح وتقاسم الأرباح على مستوى الشعب أو على مستوى الإدارات لربط المكافآت بالأداء على نحو أوثق. ولا شك أن الأسئلة والمشاكل ستحدث كجزء من التنفيذ. القرارات المتعلقة بتخصيص الموارد والمسؤوليات الوظيفية والأولويات ليست سوى بعض القرارات التي لا يمكن التخطيط لها تماما حتى يبدأ التنفيذ. وتساعد عمليات اتخاذ القرارات المنظمة على إجراء تعديلات في منتصف الدورة لإبقاء التنفيذ على الهدف. الهيكل التنظيمي هو النمط الرسمي للتفاعلات والتنسيق التي وضعت لربط الأفراد بوظائفهم ووظائفهم للإدارات. كما ينطوي على التفاعل بين الأفراد والإدارات داخل المنظمة. وتؤيد البحوث الحالية الفكرة القائلة بأن الاستراتيجيات قد تكون أكثر نجاحا عند دعمها مع هيكل يتفق مع الاتجاه الاستراتيجي الجديد. فعلى سبيل المثال، من المرجح أن تساعد الإدارات على أساس العملاء على تنفيذ تطوير وتسويق منتجات جديدة تستجيب لشريحة محددة من العملاء ويمكن أن تكون مفيدة بشكل خاص في تنفيذ استراتيجية للتمايز أو التركيز. ويميل الهيكل التنظيمي الوظيفي إلى انخفاض النفقات العامة ويسمح باستخدام أكثر كفاءة للأخصائيين، وقد يكون أكثر اتساقا مع استراتيجية منخفضة التكلفة. القضايا التنظيمية والتنظيمية الصغرى لتنفيذ االستراتيجية تتعلق قضايا التنظيم الجزئي بسلوك األفراد داخل المنظمة وكيفية نظر الجهات الفاعلة الفردية في المنظمة األكبر إلى تنفيذ االستراتيجية. ويمكن دراسة التنفيذ من خلال النظر في ثقافة المنظمة الأثر ومقاومة التغيير على قبول الموظف والدافع لتنفيذ الاستراتيجية الجديدة. ركز بيترز ووترمان الاهتمام على دور الثقافة في الإدارة الاستراتيجية. الثقافة التنظيمية هي أكثر من الخطابة العاطفية ثقافة منظمة تتطور على مدى فترة من الزمن يتأثر القيم والإجراءات والمعتقدات للأفراد على جميع مستويات المنظمة. وكثيرا ما يكون للأشخاص المشاركين في اختيار استراتيجية إمكانية الوصول إلى أحجام المعلومات وتقارير البحوث عن الحاجة إلى تغيير الاستراتيجيات. لديهم أيضا الوقت لتحليل وتقييم هذه المعلومات. ما يفشل العديد من المدراء في تحقيقه هو أن المعلومات التي قد تجعل بديلا استراتيجيا واحدا خيارا واضحا ليست متاحة بسهولة للموظفين الأفراد الذين سيشاركون في التنفيذ اليومي للاستراتيجية المختارة. هؤلاء الموظفين غالبا ما تكون مريحة مع الطريقة القديمة للقيام بالأشياء ونرى لا حاجة للتغيير. والنتيجة هي أن الإدارة ترى الموظف في مقاومة التغيير. لا يعتبر الموظفون عموما ردهم على التغيير إما إيجابيا أو سلبيا. استجابة الموظف x0027s للتغيير هي ببساطة السلوك الذي يكون منطقيا من وجهة نظر employeex0027s. يجب على المديرين أن يتطلعوا إلى ما هو أبعد من ما يرونه كمقاومة ويحاولون فهم الإطار المرجعي للموظف x0027، ولماذا قد يرون التغيير غير مرغوب فيه. التحليل الميداني للقوة إن أحد أساليب تقييم القوى العاملة في حالة التغيير هو التحليل الميداني للقوة. وتستخدم هذه التقنية مفهوما من الفيزياء لفحص القوى من أجل ومقاومة التغيير. طول كل سهم كما هو مبين في الشكل (1) يمثل القوة النسبية لكل قوة ضد التغيير. يتم التوصل إلى نقطة التوازن عندما يكون مجموع كل مجموعة من القوى متساوية. تتطلب الحركة أن قوى التغيير تتجاوز القوى المقاومة للتغيير. وعادة ما ينظر إلى الحد من قوى المقاومة على أنه من الأفضل زيادة القوى الداعمة، لأن من المرجح أن يقلل التوتر من حدة التوتر ودرجة الصراع. هذا النموذج مفيد لتحديد وتقييم القوة النسبية للقوى من أجل التغيير ومعارضته. بل هو وسيلة مفيدة لتصور القوى البارزة ويمكن أن تسمح للإدارة لتقييم أفضل للاتجاه المحتمل وسرعة الحركة في تنفيذ استراتيجيات جديدة. قوى التغيير يمكن أن تأتي من خارج المنظمة أو من الداخل. القوى الخارجية للتغيير قد تنجم عن العوامل الاجتماعية والثقافية، واللوائح الحكومية، والتطورات الدولية، والتغيرات التكنولوجية، والدخول أو الخروج من المنافسين. القوى الداخلية للتغيير تأتي من داخل المنظمة ويمكن أن تشمل التغيرات في حصة السوق، وارتفاع تكاليف الإنتاج، وتغيير الظروف المالية، وتطوير المنتجات الجديدة، وهلم جرا. وبالمثل، قد تنجم قوى مقاومة التغيير عن مصادر خارجية أو داخلية. والضغوط الخارجية المشتركة التي تعارض التغيير هي التزامات تعاقدية مع شركات أخرى (الموردين، النقابات)، والالتزامات تجاه العملاء والمستثمرين، واللوائح الحكومية للشركة أو الصناعة. فالقوى الداخلية التي تقاوم التغيير عادة ما تكون وفيرة الموارد التنظيمية المحدودة (المال والمعدات والموظفين) هي عادة واحدة من الأسباب الأولى التي تقدم لماذا لا يمكن تنفيذ التغيير. وتحد اتفاقات العمل من قدرة الإدارة على نقل الموظفين، وفي بعض الأحيان إنهاء خدمتهم. كما أن ثقافة المنظمة قد تحد من قدرة الشركة على تغيير الاستراتيجية. وكما تشير الخبرة في شركة ليفي شتراوس x0026، فإنه من الصعب في كثير من الأحيان إقناع الموظفين بالحاجة إلى التغيير عندما أقرانهم وأعضاء آخرين في المنظمة ليست داعمة للتغيير المقترح. ومن غير المحتمل القضاء التام على مقاومة التغيير لأن هناك دائما تقريبا بعض الشكوك المرتبطة بالتغيير. التقنيات التي لديها القدرة على الحد من المقاومة للتغيير عندما الشكل 1 القوى العاملة في استراتيجية التغيير تنفيذ استراتيجيات جديدة تشمل المشاركة والتعليم والضغط الجماعي، ودعم الإدارة والتفاوض والاختراع والإكراه. وربما تكون المشاركة أكثر التقنيات الموصى بها عالميا للحد من مقاومة التغيير. ومن شأن السماح للموظفين المتضررين بالمشاركة في تخطيط وتنفيذ التغيير أن يسهم في زيادة التعرف على الحاجة إلى أهداف الاستراتيجية الجديدة وفهمها. وتساعد المشاركة في التنفيذ أيضا على التصدي للاضطراب في تدفقات الاتصالات، الذي كثيرا ما يصاحب تنفيذ التغيير. لكن المشاركة في بعض الأحيان كانت مفرطة. المشاركة لا تضمن قبول الاستراتيجية الجديدة، والموظفين لا يريدون دائما للمشاركة. وعلاوة على ذلك، فإن المشاركة كثيرا ما تستغرق وقتا طويلا ويمكن أن تستغرق وقتا طويلا عندما يلزم إحداث تغيير سريع. وهناك طريقة أخرى للتغلب على مقاومة تنفيذ استراتيجية جديدة وهي تثقيف الموظفين بشأن الاستراتيجية قبل التنفيذ وأثناءه. ويشمل التعليم تزويد الناس بالمعلومات اللازمة لفهم الحاجة إلى التغيير. ويمكن أيضا أن يستخدم التعليم لجعل المنظمة أكثر تقبلا للحاجة إلى التغيير. وعلاوة على ذلك، يمكن استخدام المعلومات المقدمة أثناء تنفيذ التغيير في بناء الدعم لاستراتيجية ناجحة أو لإعادة توجيه الجهود في تنفيذ استراتيجية لا تفي بالتوقعات. ويستند ضغط المجموعة على افتراض أن المواقف الفردية هي نتيجة لمصفوفة اجتماعية من زملاء العمل والأصدقاء والأسرة والمجموعات المرجعية الأخرى. وبالتالي، قد تكون مجموعة قادرة على إقناع الأفراد مترددة لدعم استراتيجية جديدة. كما يمكن لأعضاء المجموعة أن يكونوا بمثابة نظام دعم يساعد الآخرين عند مواجهة المشاكل أثناء التنفيذ. ومع ذلك، يتطلب استخدام مجموعة لإدخال التغيير أن تكون المجموعة داعمة للتغيير. مجموعة متماسكة معارضة للتغيير تحد من قدرة الإدارة على إقناع الموظفين بأن استراتيجية جديدة أمر مرغوب فيه. يمكن أن تتخذ الإدارة الخطوات التي سوف ينظر إليها الموظفون على أنها داعمة أثناء تنفيذ التغيير. قد تمدد الإدارة وقت الموظفين لقبول فكرة التغيير تدريجيا، وتغيير أنماط السلوك، وتعلم مهارات جديدة. وقد يتخذ الدعم شكل برامج تدريبية جديدة، أو مجرد توفير منفذ لمناقشة اهتمامات الموظفين. إن التفاوض مفيد إذا أمكن تحديد عدد قليل من المقاومات المهمة، ربما من خلال التحليل الميداني للقوة. وقد يكون من الممكن تقديم حوافز للمقاومات للحصول على دعمها. وكثيرا ما يستخدم التقاعد المبكر لتسريع التنفيذ عندما تأتي المقاومة من الموظفين الذين يقتربون من سن التقاعد. يشبه التعايش التشاركي في التفاوض أن القائد أو المقاوم الرئيسي يعطى دورا هاما في التنفيذ مقابل دعم التغيير. ينطوي التلاعب على الاستخدام الانتقائي للمعلومات أو الأحداث للتأثير على الآخرين. هذه التقنيات قد تكون سريعة نسبيا وغير مكلفة ولكن الموظفين الذين يشعرون أنهم خداع في عدم مقاومة، لا يعامل بشكل منصف، أو تضليل قد تكون شديدة المقاومة لجهود التغيير اللاحقة. وغالبا ما يكون عدم الثقة في الإدارة نتيجة للتلاعب السابق. وكثيرا ما يستخدم الإكراه للتغلب على المقاومة. قد يكون صريحا (قد يتم الوفاء بالمقاومة مع الإنهاء) أو ضمنية (قد تؤثر المقاومة على قرار الترويج). وقد يؤدي الإكراه أيضا إلى إزالة المقاومات من خلال النقل أو الإنهاء. وكثيرا ما يؤدي الإكراه إلى الاستياء وزيادة الصراع. ومع ذلك، عندما يكون هناك حاجة إلى تنفيذ سريع للتغيير أو عندما يكون التغيير غير شعبي بغض النظر عن كيفية تنفيذه، يرى بعض المديرين أن الإكراه قد يكون جيدا مثل معظم البدائل وأسرع من غيرها. دور الإدارة العليا الإدارة العليا ضرورية للتنفيذ الفعال للتغيير الاستراتيجي. وتوفر الإدارة العليا نموذجا يحتذى به المديرون الآخرون لاستخدامه في تقييم المتغيرات البيئية البارزة وعلاقتها بالمنظمة ومدى ملاءمة استجابة المؤسسة لهذه المتغيرات. وتشكل الإدارة العليا أيضا العلاقات المتصورة بين مكونات المنظمة. والإدارة العليا مسؤولة إلى حد كبير عن تحديد الهيكل التنظيمي (مثل تدفق المعلومات وعمليات صنع القرار والمهام الوظيفية). ويجب على الإدارة أيضا أن تعترف بثقافة المنظمة القائمة وتعلم العمل داخل أو تغيير معالمها. والإدارة العليا مسؤولة أيضا عن تصميم ومراقبة أنظمة المكافآت ونظم الحوافز في المنظمة. وأخيرا، تشارك الإدارة العليا في تصميم نظم المعلومات للمنظمة. وفي هذا الدور، يؤثر المديرون على المتغيرات البيئية الأكثر احتمالا لتلقي الاهتمام في المنظمة. وعليهم أيضا التأكد من أن المعلومات المتعلقة بهذه المتغيرات الرئيسية متاحة للمديرين المتضررين. يجب على المديرين على مستوى عال أيضا تقديم ملاحظات دقيقة وفي الوقت المناسب بشأن أداء المؤسسة x0027 وأداء وحدات الأعمال الفردية داخل المنظمة. أعضاء المنظمة بحاجة إلى معلومات للحفاظ على وجهة نظر واقعية لأدائها، وأداء المنظمة، والعلاقة organizationx0027s للبيئة. يبدأ فيكتوري هنا وظائف ترادوك الأربعة من ديسين. يكتسب. بناء وتحسين إمبروف حاسمة لتمكين الجيش لتلبية أهداف محددة الجيش الاستراتيجية. يتم تعريف هذه الأهداف في الخطة الاستراتيجية للجيش بين الآن و 2050 لرئيس الموظفين الثلاثة من أولويات الجيش من الجاهزية (المعركة الحالية)، جيش المستقبل (قتال المستقبل) ورعاية القوات (دائما). وتصف هذه الأهداف قدرات الجيش وشروط القتال الحالي، الكفاح المقبل ومحاربة المستقبل. وتستند مراكز التميز الثمانية في ترادوس إلى وظائف القتال التي تقوم بها أرمي. الرجاء ملاحظة: ربما تكون قد قمت بتعطيل جافا سكريبت أندور كس. على الرغم من أن هذا المحتوى الإخباري يمكن الوصول إليها، وظائف معينة غير متوفرة. الخوف هو عاطفة قوية الرجال والنساء تواجه أثناء التدريب الأساسي القتالية. وهو يتجلى بطرق عديدة، بما في ذلك الخوف من ارتفاعات برج المحارب والخوف من المجهول في غرفة الغاز. اقرأ المزيد It8217s يوم الصفر والحرارة في فورت جاكسون في يوليو هو قائظ. مجموعة من المجندين الجدد دخول الأولي تقف في الاهتمام، وتشكيل البحر الأخضر في زيهم أوكب صدر حديثا لأنها w. اقرأ المزيد فوج مهندس يبحث عن الجنود ومشاة البحرية الراغبين في إثبات أنفسهم يستحقون لقب 8220Best صابر 2017،8221 للالقادمة السنوي الحادي عشر أفضل سابر مسابقة الفاصوليا. read more FORT MEADE, Md. (Army News Service) 8212 A new Military Advisor Training Academy at Fort Benning, Georgia, will train both noncommissioned and commissioned officers assigned to a new type of uni. read more quotAfter accepting the TRADOC colors, I understand the responsibility placed in my rucksack. As we design the Army, we also design the future of our nation, and that is a responsibility I will not take lightly. quot DAVID G. PERKINS General, U. S. Army CommandingARNG Mission Command Training Strategy Implementation Plan Wednesday, December 31, 2014 The ARNG Mission Command Training Strategy Implementation Plan is intended to enable the Army Guard to meet the Chief of Staff of the Armys end state for the Army Mission Command Strategy in fiscal year (FY) 2017. What has the ARNG done On Dec. 4, 2014, the ARNG published an Operations Order titled quotARNG Mission Command Training Strategy Implementation Plan. quot During fiscal year 2015 and 2016, the ARNG will execute the Mission Command Training Strategy with a unity of effort throughout the Army National Guard enterprise. Additionally, the ARNG will measure training readiness across the ARNG enterprise using the existing Mission Analysis Readiness Resource Synchronization (MARRS) platform to baseline the organization at the applicable unit, stateterritory and federal level. MARRS will serve as the collaboration tool as units progress through the Army force generation timeline enabling decisions to fill future operational requirements. Why is this important to the Army The ARNG will implement Mission Command (MC) in accordance with the CSAs guidance and intent outlined in the Army Mission Command Strategy. The ARNG will achieve this by coordinating and synchronizing implementation requirements within the context of the Army Mission Command Strategy, the Army Mission Command Strategy Assessment Plan, the ARNG Strategic Planning Guidance 2014-2020, and the ARNG Training Division FY 2014 Program Guide. What continued efforts does the ARNG have planned for the future During FY 2015 and 2016, the ARNG will follow a six-step process for implementing the Mission Command Training Strategy throughout the ARNG enterprise: Step 1 -- Understand what MC is and how it applies to the ARNG Step 2 -- Use the six doctrinal principles of MC Step 3 -- Use MET 5.0 Task Groups and supporting common tasks when mission planning Step 4 -- Incorporate MC into training venues Step 5 -- Utilize MARRS as a commanders tool to execute MC Step 6 -- Utilize Net-centric Unit Status Report (NetUSR) to report MC implementation and assessments across training venues Subscribe to STAND-TO to learn about the U. S. Army initiatives. STAND-TO is an information paper-based web platform that supports the U. S. Armys strategic communication objectives. The information papers -- written, approved and submitted by the Army agencies -- provide a broad, objective view of the Armys current operations, doctrine and programs. The Todays Focus topics highlight Army Staff initiatives and support Army wide strategic-level issues. All published editions are sent to subscribers via email and archived daily in the STAND-TO Archives. STAND-TO falls under the management of the Online and Social Media Division (OSMD) in the Office of the Chief of Public Affairs (OCPA). Subscribe to STAND-TO to learn about the U. S. Army initiatives. FOR MORE INFO Contact us at usarmy. pentagon. hqda-ocpa. mbx. stand-tomail. mil Download Todays Focus Guidelines for topic selection and format criteria Align your communication initiative with Army Strategic Themes Unsubscribe to STAND-TO Social SharingMSG Management Study Guide Strategy Implementation - Meaning and Steps in Implementing a Strategy Strategy implementation is the translation of chosen strategy into organizational action so as to achieve strategic goals and objectives . Strategy implementation is also defined as the manner in which an organization should develop, utilize, and amalgamate organizational structure, control systems, and culture to follow strategies that lead to competitive advantage and a better performance. Organizational structure allocates special value developing tasks and roles to the employees and states how these tasks and roles can be correlated so as maximize efficiency, quality, and customer satisfaction-the pillars of competitive advantage. But, organizational structure is not sufficient in itself to motivate the employees. An organizational control system is also required. This control system equips managers with motivational incentives for employees as well as feedback on employees and organizational performance. Organizational culture refers to the specialized collection of values, attitudes, norms and beliefs shared by organizational members and groups. Follwoing are the main steps in implementing a strategy: Developing an organization having potential of carrying out strategy successfully. Disbursement of abundant resources to strategy-essential activities. Creating strategy-encouraging policies. Employing best policies and programs for constant improvement. Linking reward structure to accomplishment of results. Making use of strategic leadership. Excellently formulated strategies will fail if they are not properly implemented. Also, it is essential to note that strategy implementation is not possible unless there is stability between strategy and each organizational dimension such as organizational structure, reward structure, resource-allocation process, etc. Strategy implementation poses a threat to many managers and employees in an organization. New power relationships are predicted and achieved. New groups (formal as well as informal) are formed whose values, attitudes, beliefs and concerns may not be known. With the change in power and status roles, the managers and employees may employ confrontation behaviour. 10094 Previous Article